2022年要過去了。你今年的策略，完成得怎麼樣了？有很多同學和我說，他們後來才發現，其實最初在制定策略時就出現問題，擔心明年重蹈覆轍。
策略是什麼？
首先，還是得先講講什麼是「策略」？很多人不免在制定策略上犯錯。其實很多時候，不是因為定下了一個「不好的策略」，而是因為定下了「不是策略的策略」。
明年要賺一個億，這不是策略，而是一個數字、一個目標。策略是從全局考慮，謀劃實現目標的規劃。賺一個億不是策略，如何賺才是。
所以，還是先回頭看一看，今年制定的策略、選擇的路線、堅持的打法，是不是對的？架橋修路、移山填海是戰術，在哪條路上架橋修路、移山填海，才是策略。
擬策略1：未來的世界和現在必定不同
如何制定出「是策略的策略」？最基本的方法是531，看5年、想3年、認認真真做1年。
「看5年」是5年之後世界會有什麼樣的變化？像是可能有新的基礎建設，過去的基礎建設是修橋、修路、修高鐵。現在國家重點的基礎建設是互聯網、衛星軌道等網路領域的基礎設施。這些網際網路領域的基礎建設會以何種速度增長？
還有，5年後是不是會有新的一群消費族群。我們這代人出生和成長於物資匱乏的年代，現在的年輕人生活在物質豐富的年代，他們沒有貧窮記憶。他們喜歡的產品，不見得是經濟、實用、耐用，而是好看的、有個性的⋯⋯。5年之後，他們的消費追求又會有什麼樣的變化？
我相信，沒有人可以拍著胸脯說5年之後，世界會變成怎樣，但是如果能盡可能的多掌握一些資訊，你的判斷就能盡可能的準確。你可以多看看政府規劃、人口調查報告，可以多和同行、專家，甚至跨行業的人才交流。答案也許就在其中。
當然，這個問題很大，不妨試著換一個問題。哪件事你現在不做，5年後一定會後悔？舉個例子，你是做油車的，你不知道5年後，油車還有多少市場。但是你大概可以模糊的感受到，5年之後，互聯網的技術可能更成熟了。可能有超過90%的車，都能做到「手機－汽車」連動。所以，5年後回憶今天，如果你沒有做手機、沒有掌握晶圓技術、沒有經營用戶數據，你會特別後悔。
擬策略2：為3年後做準備
「想3年」是3年後你的策略目標是什麼？舉例來說，你判斷未來餐廳大部分都是靠供應鏈、預製菜供應的連鎖餐廳。那麼你應該問自己，3年後，市場規模應該要是多少才行？我應該有多少家連鎖餐廳？我建了多少冷鏈配送中心了？我的預製菜要有多少佔比？這些就是你的戰略目標。
這些問題也都不太好回答，不妨試著換一些問法。像是3年後你要做什麼？就是公司的目標是什麼，是不是要開啟一攤新業務。你憑什麼？這個事情你能做，別人能不能做？如果別人不能做，你可以持續的做下去嗎？如果都能做，你能不能比別人做得更好。
還有，想清楚自己的能力、資源和優勢。假如你開餐廳，你的優勢是什麼？是食材新鮮、廚藝精湛，還是服務優良？要怎樣藉助這些優勢，提高經營效率。這就是想3年，不是解決企業眼前的問題，是解決幾年後「你想成為什麼」的問題。你想收獲什麼果實，那就要從現在開始種樹。
每一年都要為未來做一些準備，你不能把時間都花在同一個業務上。如果有一天因為環境變化，或者其他因素，那項業務突然做不起來了，那你會沒辦法應付。
擬策略3：明年是生存的考驗
「認認真真做1年」是為了明年的生存問題。解決明年的策略，就是做什麼的問題。你要從策略的層面，想清楚明年要先完成哪些目標。
例如，明年的目標是提高總收入，有一項關鍵指標是，總收入較今年提高30%。你需要找到影響這個指標的因素，透過改變這些因素，影響指標。也就是找出引領性指標。提高30%是一個落後指標，當它最終發生的時候，不管提高25%、30%、35%，你都已經沒辦法改變。所以，你要找到影響30%的領先指標，然後在領先指標上下功夫。
像是想提高收入，是不是可以透過招募優秀人才、增加培訓的頻率和品質，進而提高團隊作戰能力。或是提供更好的服務、更好的產品品質，從而提高回購率。提供更好的服務、更高的產品品質，這些都是可以控制的因素。接受你不能改變的，然後去改變你能改變的。
策略必須要有共識
策略不能裝在一個人的腦海裡。你思考的，要讓員工們理解達成共識。要達成共識必須自上而下、自下而上。
自上而下就是老闆要親自講、反覆講，可以寫一封全員郵件，向所有人同步你的想法。例如公司要往哪裡去、團隊要透過哪種方式管理、你如何安排員工工作，這些都值得和大家同步頻率。
也可以有月度或季度的1對1對談，不斷溝通、同步、強調，以及多聽聽員工的回饋。看看他們如何思考、理解這些問題，這會讓你知道策略有沒有被大家充分吸收。這就是自上而下。
自下而上則是大家一起討論。讓大家形成共識、吸收共識，參與必不可少。從底層生出來的策略、大家一起商量出來的策略，更容易被接受和執行。開會時，可以先不開始討論，留出足夠的空間和時間，讓大家提案表達自己的觀點和思路。
真正討論時，可以一輪又一輪的來，會前想好的、會中迸發的，都要有說出來的機會。等確定大家都沒有要補充的了，高階主管、老闆再最後發言。讓所有人都能說話，保護大家的不同觀點，這就是自下而上。
透過溝通形成思考，透過思考達成共識，透過共識推動執行。
拆解目標1：善用日曆
每年11、12月，是很多公司制定明年目標的關鍵時刻。很多企業創始人告訴我，他們很快討論完明年目標之後，也達成了共識，覺得明年穩了、非常激動，然後⋯⋯就不知道要做什麼了。
因為雖然大部分人都知道公司明年的目標是1個億，但是只有小部分人能想到，我該做哪些具體的事，才能完成這目標。
這時拆解目標就特別重要。我個人的建議是，把目標拆進3張「紙」：第一張叫日歷，第二張叫組織架構圖，第三張叫財務預算表。
什麼叫把目標拆進日歷？我舉個例子。你是一家餐飲公司的，目前經營100家連鎖店，今年的年收入是1個億。請問，如果明年的目標是年收入2個億，該如何實現？最簡單的一種方法是，明年再開100家店，經營200家，明年的年收入就能達到2個億了。
這的確是一種方法。但是如果把這個方法放在一條時間軸上，你會發現，也許2個億的目標，無法完成。因為你很難做到讓100家新店同時在明年的1月1號開張，這100家新店，會以1月份5家、2月份10家、3月份8家的形式緩緩擴張。所以明年不會有100家經營滿12個月的新店，2億目標的達成時間，也許是後年、大後年，很大機率不會是明年。
1月、2月、3月，就是時間軸；5家、10家、8家，就是不同時間下的資源。資源不同，放到每一季、每個月。對一些有著明顯季節性的業務來說，這些數字的差別可能更加明顯，像是零售業，端午、中秋、春節生意不錯，淡季指標可以設低一些，旺季指標設高一些。這就是把目標拆進日歷。
拆解目標2：把目標翻譯成任務
什麼叫把目標拆進組織架構圖？目標不會按照時間平分，同樣的，也不會按照業務部門的數量平分。
1個億的目標，A部門可能負責2000萬、B部門負責5000萬、C部門負責3000萬，這很好理解。等這個數字再拆到經理手中的時候，可能已經縮小到300萬了。再往下呢？你不能跟每個員工說，你要擔32萬的業績，面對著32萬的數字，員工可能會像看傻子一樣的看著你。
2002年，我從員工晉升為經理後，接受微軟安排的魔鬼訓練。2位老師專程從美國飛來，每天早上8點到晚上8點，對十幾個新晉升的經理展開特訓。一位老師的一句話讓我留下很深的印象，她說，作為經理，你需要學會如何把目標翻譯成任務。
我當時就覺得，「翻譯」這個詞用得太傳神了。談目標和任務，是2種不同的語言，目標語言，是推向結果的語言，主要用來交流「做什麼」；任務語言，是推向過程的語言，用來交流「怎麼做」。
舉個例子，我是客戶拓展部門的經理，接到了公司定下的新目標：今年要發展100個新客戶。我立刻召開部門會議下達指標，5位員工、每人領走22個客戶指標，一共110個，多出來的10個以防萬一。
3個月後，完成指標的情況並不理想。我再次召開會議，買冰淇淋、請大家吃飯、為大家加油打氣。又過了3個月，情況還是沒有好轉。每一個員工都在拚命，但就是完成不了。因為員工希望從我手上領走的，是具體的任務，而我下達的只是目標。那該怎麼辦呢？
目標是發展100個新客戶，平均每個月開發近9個新客戶，而開發新客戶，主要靠拜訪潛在客戶。根據數據，把潛在客戶變為客戶的轉化率是5%，那麼每個月要拜訪180個潛在客戶，才可能完成9個新客戶的目標。所以5位員工，需要每人、每月拜訪36個潛在客戶。
最後，一個月按21個工作日計算，員工需要每天打10通陌生電話、拜訪2個潛在客戶，並同時跟進2個轉化中的客戶。這些，才是具體的「任務」，這就是把目標拆進組織架構圖。
拆解目標3：控制預算＝風險管理
把目標拆進財務預算表，是為了實現目標。你能不能即時掏出相應的成本，並且在風險逼近時，扛住相應的風險，是實現目標的一大重點。
舉個例子，對很多企業來說最基本，也最重要的一種成本演算法，人事成本。假設，一名員工每月的稅前收入是1萬元，公司要為這1萬元支付多少錢呢？還有辦公室租金、辦公室成本、下午茶的費用、水電維修的費用等，如果按人數平攤到每個員工身上，大概是多少錢。再來，法務部、財務部等內部的服務，這些部門可能不會直接創造價值，但都是必要的有價資源，用他們的成本，除以員工的總數。
所以，你真正為每位員工付出的成本，可能是他拿到手的2倍、甚至3倍。現在你可以問問自己，我花了這麼多錢，創造了多少價值？所以，我經常建議每個公司在做預算時，一定要特別關注人的成本。比如按預算表嚴格控制員工數量，真的要多招人，就得多承諾一些指標。
透過嚴格控制員工數量，保證控管策略的風險，這就是把目標拆進財務預算表。
激勵，是員工的食糧
夢想2字很美好，但願景再美好，也不能忘記員工是一個具體的人，有自己要追求的物質生活。前面給了那麼多目標、指標、任務、責任、權力，也別忘了給激勵。
有很多種激勵形式，像是631、622。
631，就是工資占60%、獎金占30%、年終獎占10%。假如年薪總額是人民幣20萬，那麼工資就是12萬，平均一個月1萬；業績獎金是6萬，平均一個月5000，達到業績才可以拿到；年終獎是2萬，這2萬是行為獎金。
行為獎金是，到了年底，考核員工行為是否符合公司的價值觀，行為沒有問題，再把這筆錢全額發給他。這筆行為獎金，你可以考核員工很多行為，像是價值觀、與同事合作的程度等。
622，則是工資占60%、獎金占20%、年終獎占20%。相較於631，622的業績獎金變少了，但是年終獎金變多了，這意味著什麼？這意味著，你對員工的業績要求降低了，但是對他行為的要求變高了。
什麼崗位適合631，什麼樣的崗位適合622呢？以業務為例。一線業務人員更適合631，因為他離業績最近，他必須對業績負最大的責任。二、三線業務，像是業務經理、區域經理更適合622，因為他們並不直接完成銷售業績，而是幫助一線業務人員達成業績。
應該選擇631、622，還是其它諸如811、802呢？要看具體情況，但即便沒有哪種激勵形式能面面俱到，我個人還是建議，一定要選一種。否則，發不發獎金、發多少，就成了拍腦袋的決定。又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，時不時還讓馬兒飲食不規律幾頓。
檢討、持續的驗算
最後，別忘了在執行過程中，及時檢討。我個人的傾向是，按照每周、每月、每季、每年的節奏檢討。簡單來說，檢討是要重新檢查4件事：年目標、周差距、細計劃、強執行。
什麼是年目標？在這一年裡，公司、老闆、自己認為重要的事。怎麼管理目標？你可以用OKR，它會像一塊靶，時刻提醒著你，不要偏離目標。
什麼是周差距？按照原計劃，這一周你應該已經完成100萬業績。但是，過去幾周你遇到一些突發情況，導致到目前你只完成90萬的業績。你和目標之間，產生10萬的GAP。那你打算花幾周的追上它？如何追上？這就要靠細計劃。
下一周的計劃，一定是按照年目標，並結合過往的數據、經驗、方法，一步步倒推出來的。像是之前每周，我都會打30通電話給客戶，為了追上10萬的GAP，我得額外再多打100通電話。但是在1周內打130通電話是不現實的，所以，我決定把100通電話分配到未來4周逐步完成。這就是細計劃。
計畫完了，就要強而有力的執行。在這個過程中，很有可能遇到一個痛苦的問題，那就是上周做了計劃，也按計劃執行了，差距卻沒有縮小，怎麼辦？重新檢查上周的工作，看看是不是做了無用功，做的事情是不是對實現目標沒有幫助。如果是，立刻調整行動。這就是檢討。
一遍遍的檢討，即時驗算、凝聚共識、糾正、調整。如果在這個過程中，你驚喜的發現，有人很渴望拿到獎金，有人著急的想要消除目標差距，有人比你更擔心年目標的推進情況。你就知道，該注意了。
＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：年底了，到底該如何確保明年的戰略落地？
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
擬好年度目標還是好茫然？準備3張「紙」，劉潤教你拆解達成路徑！ - 商業周刊
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